1. 流产风险：多胎妊娠的流产风险比单胎妊娠要高。由于子宫内多个胎儿争夺养分，可能导致其中一个或多个胎儿无法获得足够的营养，进而发生流产。

　　“在座的供应商是不是很困惑，好像商超这几年总是跟你比价，一言不合就把你换掉？”

　　虽然传统零售已被认为是一个“很差”的生意，但围绕渠道变革衍生的线上高投流破价、线下商超自有品牌定制、白牌红利等一系列风潮，都成为当下最为热门的议题。

　　作为FBIF2024食品饮料创新论坛上观众最多的分论坛之一，渠道创新分论坛上发言的品牌方、渠道方、投资方，都在探索新的消费偏好变化下的应对之策。

　　“供小于求是大单品，供大于求则会卷价格卷细分。当然‘卷’在这里是一个中性词。”启承资本创始合伙人张鑫钊如此评估与渠道共舞的节奏。

　　“先卷价格，在渠道端就体现成折扣化，包括尾货破价、正品破价、白牌红利都接踵而至。同时做直销的比例升高、渠道连锁化率提升。”张鑫钊分析，在品牌视角，将从破价走向缩短链条及链条成本重构。在零售终端眼中，则是一场零售终端驱动的全链条提效降本过程。

　　“有些商超要求自有品牌必须比同类产品的毛利高出一定数值，但像粮油品类不可能高这么多。”谈及各商超纷纷上马的“xx甄选”项目，麦德龙商业集团产品开发及进口总经理余俊贤谈到，做自有品牌是一项CEO工程，因为这意味着需要内部十几个人的团队与庞大的采购群体“对抗”，以此争夺货架的陈列资源。“自有品牌最大的压力就是库存。你可以做万物，但不要把自己当成万能。”

　　“这已经不是一个简单的渠道问题，而是通过组织改造提升效率的事。”抓住抖音流量密码的三只松鼠（300783），给时令单品在不同价位段设置了30天的供应测试。

　　“把种草的和带货达人区别开来，品牌方不能只找种草，可以利用产出的好内容二次加工，再用千川投流。基本食品测试迭代快，一个月就可以。”三只松鼠短视频电商总经理兼联合创始人郭广宇透露，如此操盘模式下，夏威夷果去年体量过亿，芒果干今年上半年也砍下几千万。

　　妙可蓝多（600882）也经历过一段撬动流量杠杆的美妙时刻。“2019年决心在梯媒等平台进行品牌投放，最初市场布局还不是太理想。可四五个月后就有很多空白地区经销商主动找过来。当年年底一个单品破五亿，第二年就到了15亿。”妙可蓝多执行总裁任松回忆。

　　“新势力渠道增长确实比较好，我们在和山姆谈合作。”从电视广告时代就系“顶流”的溜溜梅，也正审视当下的流量迁移。其创始人杨帆坦言，过去经营货架下的进场费、堆头费、陈列费规则变了。现在要经营产品和顾客。“商超各个环节都在降成本，想办法让利给顾客。有的门店只有18个点毛利，利润很薄。白牌不能光看低价，短视频平台流量贵盈利的不多。中国制造业难，哪有那么多绝对的性价比？”

　　“未来是不是白牌们的机会？或许该叫制造型品牌。”在谈论买方市场下，食品零售连锁呈现出社区化、折扣化、制造化趋势时，张鑫钊提到了一个词“制贩同盟”。

　　“今天食品企业的渠道能力已不可或缺，尤其是要想清楚你的第一枪渠道在哪里。是抖音、山姆还是量贩？未来十年，食品领域的制造型零售和制造型品牌会获得更多的市场份额。当然这并不意味着每个品牌都要有工厂，但至少你要深度参与生产环节。”张鑫钊表示，一些便利店已经出现4.9元一斤的鲜牛奶、3.9元一斤的冷链鲜啤。

　　“倒不一定低价就能赢。消费者对不同性能有不同的付费意愿，产品一定会有高中低不同的价格，渠道端最多拿下基础款份额。”而需求的每一个微小变化，都会在上游的鞭状效应给采购带来影响。可零售的本质，就是在不稳定的需求里做稳定的供应链。

　　“历史上其他国家也出现过供应商和零售商对立的阶段，如今大家该抱团取暖。”在FBIF2024食品饮料创新论坛现场，我们与叮叮懒人菜创始人唐万里、松鲜鲜创始人易子涵、好望水联合创始人兼CMO夏明升、公路商店创始合伙人杨博渊交流。他们当中有人通过押注短视频平台，撬动流量杠杆，打响了自己的渠道“第一枪”。但如今又面临着平台成本水涨船高后，新商业模型探索的难题。有人将线下布局作为提升品牌国民度、可见度的重点，但也再一次站在了传统渠道费用规则下的不利起点。

　　“创业就是一场游戏，如果所有问题都解决了，也就结束了。”纵使告别高举高打，新消费创业者们也没有那么快“躺平”。放慢步伐、放宽视角，新一代消费品正在打磨自己，以备穿越周期。

　　谈战略：做得少才能做得久，预制菜最大的议题还是安全，创业者做个人IP当自爱而不自贵

　　唐万里：叮叮懒人菜一直争取做一家不上新的公司，我们觉得做得少才能做得久。公司的目标是服务三代人，经营五十年。

　　当然从业绩增量开发角度，增加SKU是最快的方式。但想提高效率，还是做大单品公司。因为无论食品还是工业领域，没有规模都很难带来效益。有了用户规模，把口碑从第50人传递到第51人之时，运营成本相比起步阶段就会大幅下降——做食品要考虑传播效率、后端制造、运输仓储的一系列成本。如果你做100个单品，那最难把控的就是仓库，尤其是滞销产品导致的沉没成本。

　　至于是否考虑第二曲线，我暂时还没有那么大能力去涉足。我担心做第二个大单品会分散我的注意力，让公司连酸菜鱼都做不好。就像体育比赛，800米冠军不一定能拿百米冠军。当然，叮叮懒人菜是争取不上新，不是完全不上新。

　　从预制菜行业发展阶段看，目前最大的议题还是安全。因为大多数人已经离不开它，未来长期也很难离开。比如我小时候，妈妈还会缝衣服。可伴随生活节奏加快，家庭变小，个人参与生活方式的多元，未来大家再去花费一小时做饭，五分钟吃饭的难度很大。

　　如今抖音平台上50%的酸菜鱼订单都来自叮叮懒人菜，这种轻正餐的鱼火锅，让很多年轻家庭不用做饭。公司现在还有一位合伙人专门看海外市场，因为预制菜出海是非常重要的策略。海外华人越来越多，更多人会接受中国食品的文化。目前已有线下连锁餐厅跟我们合作，让我们成为供应链的一环。

　　最初叮叮懒人菜在抖音上线是一个“反共识”的判断。我们押注抖音也是被迫的。因为作为新品牌，一个弱势的品牌方，在彼时传统的线下线上大商超、电商平台上，没有大投入，对方不怎么跟我们合作。

　　而那一刻抖音是一个正在崛起的强势APP，可对电商领域还是弱势渠道，因此和弱势品牌合作是“天经地义”。好在我们很快理解了抖音、视频号等平台的想法。我记得当时抖音想要短时间内做到万亿GMV。根据我的经验，天猫淘宝做到万亿经历了10-12年左右，这当中从无到有诞生了无数淘品牌。所以我赌抖音也会诞生很多抖品牌。

　　抖音彼时处在从广场变成商场的阶段，相当于那些表演达人要开始“摆地摊”了。于是叮叮懒人菜选择类似农村地推时刷墙的方式，建立了60个人的团队，联系3万个达人，以最便宜的方式触达用户。不过，如今我们在抖音上有70%的成交来自店铺自播。

　　也许有人好奇，你有3万个达人资源，为什么不做多品牌？那是因为叮叮懒人菜不是电商公司，渠道公司，而希望成为一家产业公司。预制菜不是单一食材，都是复合食材。核心是减少防腐剂的同时延长运输空间。但基础食材多会抬升管理难度。

　　消费品创业也是这样，看起来门槛很低，但赢的难度很大。你要懂产品、渠道、品牌、营销、财务、社会环境。跟餐饮一样都是充分竞争产业，竞争强度极大，参与容易，长期胜出很难。

　　消费品创业环境这十年里，一度融资难度降低，但如今获取资本的成本又变高，包括渠道流量成本。叮叮懒人菜赚的不多，我觉得只要今年兜里比去年多赚一块钱就可以。相比忙于拓品，叮叮懒人菜会认真做差异性。我们的核心目标是活得久——赚过高利润会杀鸡取卵，赚钱是一种结果，不是目的。虽然叮叮懒人菜目前规模只有10个亿，但月度复购率达到20%。一年里下单的有50%都是老客户。

　　如今平台的有效流量越来越贵，尤其有效媒介价格非常贵。而传统媒介在瓦解，个体媒介崛起，创始人建立影响力非常有必要。最早这是车企卷起的风潮，但我做视频号没有想成为下一个“周鸿祎”，我在视频里讲的都是我真正想表达的内容。

　　创始人要敢于为自己的品牌发声，这样可信度也更强。用户如果看不惯，可以来我的账号骂两句。我就是个卖鱼的，我在账号里既介绍本品牌，也会为预制菜行业吆喝几句。

　　创业者做个人IP，应当自爱而不自贵。自爱是指要尊重自己，为自己所在行业发声理所当然。所谓不自贵，是不要把自己当成“老板”高高在上。应该表达事实讲道理，否则自己都不敢讲产品好，怎么还能有信心把生意做好？我建议创业者们，但凡你还没躺下，都出来做IP。

　　谈平台：货架电商有回归迹象，保持利润存活比短期翻倍增长更重要

　　易子涵：最近见了一位顶尖投资机构的朋友，他们近一年一个消费项目都没投。所以投资环境如此，加上短视频的运营成本比去年又贵了一倍，流量红利减退，如果创业企业不盈利，又没有资本愿意投钱来烧，品牌怎么活下来？

　　要知道，在调味品行业，创业企业也就只有通过技术创新、原料创新等优势造就一两年窗口期，随着大小品牌全面抄袭你，你的优势瞬间化为泡影。而且由于我们的标准太高，导致成本比市面普通产品贵两倍不止。头部品牌规模化供应链优势、渠道优势、资金优势实在太强，根本比不过。

　　创业品牌在线上营销也非顺风顺水。三年前是MCN的快速发展期，杭州有很多有资源的达人。那时候我们碰到了不靠谱的中介，被骗很多钱，也追不回来。你周围危机四伏的时候，想要存活且发展，是一件非常不容易的事情。

　　到这一年，达人们的处境也不好过：无论是大小达人，即便他们收了品牌方20%的佣金以及坑位费，可如果不投流，也会没水花——靠粉丝量博自然流的时代，一去不复返了。

　　今年各平台之间的价格战，对品牌来说，也是一记重锤。2021年时，新消费还能烧资本的钱，可如今这条通道堵死。但每年翻倍增长的投流成本，加上越来越贵的人工成本，无论是品牌还是厂牌，都走向了唯一一个可控的环节：降低生产成本。不少人选择用更便宜的原料，而不再考虑质量。真心呼吁平台和品牌们，停止价格战，我们应该一起努力提升产品质量，为大家的健康出力，一昧追更低价，只会把品牌做low，当品牌low了，消费者也不认可你了，最终还是以失败而告终。品牌是一个几十年的生意，而不是一年两年的事。

　　比如我们开创了松茸鲜赛道，抄袭的各种品牌多如牛毛，可是里面有几种原材料在中国只有一两家企业可以生产，几乎是垄断的。有些抄袭者们，配料表里几乎跟我们一模一样，但实际上根本没用同款原料，我的供应商跟我说了好多个品牌，配料里都有这款原料，但实际上根本没有向他们采购过。因为同款原料实在太贵了，可那些牌子最后却以低价扰乱市场。

　　所以在我眼里的白牌市场，可以算是某种程度的骗子市场。他们的配料表、营销内容几乎完全抄袭我们，但价格却比我们便宜很多，可买来尝却是香精味。

　　配料表可以抄，但真实的内容物，一闻一尝就露馅。这样的策略最后害了谁？还是用户的健康。我相信能量守恒，害人终害己。生意可以起起落落，但企业家，一定要也当坚持做利他的事，因为你的成就，是靠用户花真金白银买出来的。

　　当然，今年也有一些好消息，比如货架电商有回归迹象，天猫等平台都释放了不少利好商家的信息。

　　关于线下，我一直觉得线下生意这20年基本没有太大变化。相比线上平台，每个月的规则都在变，线下真的做起来，是相对简单的。如果是线上，比如以前你有100万的业绩，其中50万因为没有投流费用会有25%净利率。另外50万因为投流，处于盈亏平衡边界或者小亏。但两边拉平还有10个点的净利润。再剔除中台成本，5个点左右的净利率并不难。可如今自然流没有了，全部靠投流，那生意模式就被打破。但线下基本框架是不变的，业绩发展虽然不会很快，但一旦形成规模效应，就会很稳，不太会因为规则的变化突然从几千万一个月掉到几百万一个月。

　　所以，综合以上线上线下（300959）的环境，松鲜鲜会觉得增长不是最重要的事，保持有微利，存活十年二十年，比短期翻三倍更重要。

　　我不要求企业要多少估值，但我们分了20%股权给创业团队，因为过往我们一直都没有融过资，能走到今天，靠的是团队的共同努力。回忆2021年自有资金烧完，临近倒闭，那年我哭了可能有三百场，但哭了再干，边哭边干。团队也是一样，曾有人连续好几个月一分钱工资没拿，分股份给他们，我认为是对雪中送炭的回报。我和我的团队，都是草根，但就是凭借这种草根精神，不怕苦，也不怕失败，最终硬生生抗到了今天。

　　谈渠道：传统零售是一个很差的生意，而公路商店所有门店都实现了盈利

　　杨博渊：签署排他协议，给你入场费，绑架消费渠道是主流消费的命令，我希望公路商店可以让每瓶寂寂无名但又承载着背后酿造者真正价值观的商品能够公平的露出。中国有不少足够好的东西，但却没有渠道能把它们卖出去。大家不愿意冒风险卖没有任何影响力的陌生产品。所以线下货架展示位有限是一个现实问题。

　　公路商店的展示逻辑更偏向于一个编辑部、偏向于消费者和支持国货的角度。如果大家来门店可以发现，我们的国产产品、低价产品占比更多。这不止是商业利润的考量，我们的优先分配逻辑是希望大家来门店可以尝试一些新的东西。很多人不知道，公路商店里，越贵的酒利润率越低。我们遵循相对公平的陈列规则，不收渠道费。如果货架有替换，更多是因为发现更有性价比的产品，或者根据时令变化调整。

　　很多小众产品如果没有公路商店，一年三千罐都卖不出去。但我们扮演了一个“总代理”角色，让大家的周转率没有那么大压力。公路商店在选品时，会着重看这款产品的内容潜力和消费者能否轻易接受。

　　伴随门店数量的扩大，我们自然也会介入供应链角度来思考库存压力。就像一家火锅店会有优势产品来提升利润，不能光靠提价。公路商店的零售逻辑在于提供更好的酒。今年开始我们会着重提升店面运营、店员状态等多维度的管理。

　　坦白说，看到有用户评价我们“氛围大过于酒本身”还是有点失落的，因为这不是我们的初心。很多人不愿意去那些最火和最便宜的酒吧，是因为大家喝酒的诉求不一样。我们希望年轻人有一个相对低门槛喝到更好东西并享受城市服务的机会。术业有专攻，我们会提供有限环境下最高品质，但从商业角度，我也不可能不计成本把酒的酿造成本拉到最高。

　　公路商店目前的复购和新客数量都蛮高。我们不走熟客酒吧路线。选址逻辑会参照意向区域的酒吧密集度、夜生活形态等，跟一线标准化企业靠近，避免玄学。目前我们全部门店都实现了盈利，现金流也为正。至于加盟业务会客观推进，它会是品牌扩张的手段。

　　很多酒饮巨头跟我们不是渠道思维的合作，而是一种年轻化的意图。因为卖标品，把标品的量做大还轮不到我们说话。我们想把非标品的量做起来，并建立可传播的内容，让公路商店成为一个夜生活的街区景观。

　　如今传统零售是一个很差的生意了，卷场景和渠道的也都不是好生意。公路商店发现了这样一个缺口和结构性机会，凭借线上积累的声誉在年轻人中天然拥有影响力。我们的品牌走在了渠道前面，这是创造了一种新打法。

　　谈竞争：将餐饮作为中国佐餐饮料的营销场景来做，而不是光看成渠道打

　　夏明升：好望水一直坚持不添加任何香精色素，以果味为主，输出健康概念，定位“水替”，比普通的饮用水贵一块钱，比常规无糖茶便宜一块钱。但之前由于包装颜色丰富，让很多用户误解，加上望系列又是带气饮料，所以表达健康上有一定困难。

　　今年好望水新推了桂圆水、薏米水、陈皮水三款产品。相比市面上的一些红豆薏米水大多红豆味道，薏米添加量少，我们的薏米水每瓶薏米含量添加超过5000mg。陈皮水的推出可以打品牌，而且它代表了一种新的苦味，这款口味的走向值得关注。

　　今年3到5月好望水一直处于断货状态，整个5月公司都在忙着抢产能。公司之前已经储备了3个工厂产能，现在增加到了6个。

　　目前好望水有70%的销售来自于线下，但品牌的营销手段还是布局在线上居多，且主要面向15-30岁的一线城市女性。从营销资源分配上，目前依然是90%的品牌费用预算都在望山楂这一款单品身上。因为希望通过先把山楂这款冲上去，变得足够大众。毕竟望系列的价格带、口味还是比较小众，我们还不能说有大单品。当然从公司内部看，望山楂业绩占据50%以上，望梅好排第二位。

　　线下铺货时，我们早期找了很多网红的年轻餐饮门店，以实现差异化需求。大部分连锁化餐饮品牌偏好客单价低的饮料品牌，因为可以拿便宜的进价，对毛利要求高。但现代餐饮店需要不同价格带的产品，我们往往就是充当最贵的那一列。按照餐饮加价率翻一倍的习惯，门店卖我们一瓶的利润，抵得上卖其他品牌两瓶。比如一款产品进店6.5元，对外卖价12元。而可乐可能进价两元，差价也就赚两元。

　　因此过去三五年里，比起传统饮料品牌，好望水在餐饮渠道投入算比较多的。不过我们是将餐饮作为中国佐餐饮料的营销场景来做，而不是光看成渠道打。未来我们会花费更多精力往线下走，这不是为了撕掉网红标签，而是要获得更多国民度。包括O2O渠道、餐饮酒吧等来触达更多消费者。

　　实际上很多品牌都在做泛餐饮的投入，给我们带来压力。相对于啤酒“买店”，饮料买断店面的还比较少，因为投入产出不太划算，店家最多是说有品牌送了自己两箱饮料，经销商的利润对标也是可乐、凉茶这类。

　　相比成熟品牌终端利润少，我们一直处于高一点的位置。只是白牌饮料面世后，由于它们没有额外的品牌投入，所有费用都给到终端渠道让利，它们的毛利结构特别高。

　　好望水团队还不太擅长做线下，我们没有销售背景出身的人，所以做线下比较吃力。行业里有不少区域型强品牌，走先把部分区域吃透的路线。比如有些品牌在两三个省就能做十几个亿。而好望水目前先考虑在全国一线城市把品牌可见度做上来。包括商超、餐饮。今年1月，我也开始负责好望水浙江销售团队，希望打出一个强势根据地区域。

　　去年年底我曾说，2024年要给自己一个新命题，是要做一个销售。希望打造一支有策略有执行能力的销售团队，一支属于“好望水”气质的销售团队。这是因为有一回我“陪着销售和外部合作伙伴进行沟通，看到他们蹩脚的说着产品的卖点和品牌的特色，我突然有一种强烈的挫败感——作为一个品牌的源头输出者，我们每个月都在计算制造了多少内容影响多少消费者，可是到头来，我连我们的销售和经销商都影响不了。”

　　但“创业就是一场游戏，如果所有问题都解决了，也就结束了。”这句话给我很大启发。“我们游戏人间会体验很多个角色宣城股票配资，每个角色都会有它的衣服。但这些角色和皮肤，都不是真正的你。真正的你，是那个决定穿上或者脱下衣服的你。”